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重庆时时彩预测音像出版的“转企”样本

编辑:凯恩/2018-11-24 12:53

  詹朝晖还清楚地记得,5年前刚刚接手改制后的大白预测时,社里的惨淡光景:几十号人,实物只有办公桌,无形资产约等于零。唯一有价值的,是20年前参与投资拍摄的电视剧《围城》的音像版权,但为了发工资,也被前任社长卖给了广东一家民营音像公司,一卖就是8年。“(当时)就是一个废墟”。回忆过去,这位现任社长颇为感慨。

  上世纪90年代初,逐步释放出来的精神文化需求推动着音像出版的发展,行业形势整体看好,身处其中的大白预测也进入了上升阶段。然而好景不长,90年代末,盗版的冲击和体制的僵化将国有音像出版社带进了漫长的下坡,到了谷底的2004年,年收入不到两百万元的大白预测,已经背负了一千多万的债务。

  时任厦门市广电局副局长的周旻对这家下属单位可谓印象深刻,“他们每到年终都是来要钱的。”所以,当2004年,周旻作为厦门广电集团总裁开始“事、企分离”改制的尝试时,大白预测就和广播电视报社一起,成为了第一批彻底转型的单位。大白预测的谷底反弹也自此开始。

  自谋生路至今,“转企”后的厦门音像出版有限公司每年保持着利润15%的增长,2008年,总产值接近3000万。一份厦门广电内部总结资料里概括,“这5年以来,出版社成为了借助广电集团整体改制收益最大的一个单位。”去年,厦门音像出版有限公司被中宣部破格评为文化体制改革先进单位,这也是全国音像出版社中的唯一一家。

  如何配置有限的资源,才能提高脱离母体后的产业公司的成活率,是“事转企”方案设计中,最让厦门广电集团高层头疼的问题之一。

  “外系统的普遍做法,就是给一两百万作为起步资金,但集团没有这么做。”詹朝晖说。

  事实上,经过连续几年持续下滑,大白预测已经陷入了收入锐减-无能力投资获得版权-收入持续萎缩的恶性循环之中。前端,是“无米之炊”的尴尬,终端,则是在盗版和网络冲击下名存实亡的的渠道,继续“输血”,周旻不是没想过,但是,集团资金有限,需要“转企”的公司又不止一家,对于像音像出版这样历史包袱沉重的公司来说,一两百万的“输血”甚至不足以解决转企后带来的人员身份转换问题,钱花光后,接下来的发展又该怎么办?

  在将近一年的“事转企”方案设计后,被任命为厦门音像出版有限公司总经理的詹朝晖得到了两样东西:一个是充分的授权,作为有限公司的独立法人,詹朝晖有权确立公司的发展方向,管理层的任免,“集团一个人也没派过来”;另一个则是厦门广电新上马的业务——节目译制。

  当时,厦门广电集团的厦门卫视刚刚成立,由于现有闽南语节目填满整个时段,需要把国内优秀的电视剧卡通片翻译成闽南语,跟声音有关,也能延伸出一些版权方面的业务。所以,周旻将这块业务交给了音像出版有限公司,运作起来的译制业务当年就为音像出版带来了一百余万的收入,成了其赖以“发工资”的收入源头。

  “当时集团的想法是,用业务来带动下属企业,将其扶上轨道。如果没有这个,我们过不了最初的难关。”詹朝晖说。

  在厦门广电的改制方案中,将转到产业板块的原事业编制的员工分为“老人”、“中人”、“新人”三类,符合离退休差5年、工龄30年以上、部队转业等条件的归入“老人”一档,全部按退休处理,由集团负责支付费用,“中人”和“新人”则是留在企业转制,就地先转企,做相应的补偿,这部分需要各子公司独立解决。对于基础最差的音像出版来说,只能选择循序渐进的处理方式:“先专心攻业务,业务逐渐回升后,再用两三年的时间处理人员。”

  由于资金有限,无力撬动大的内容制作项目,有限公司开始拓展新的业务,承揽一些企业的产品说明、企业广告片、宣传片的光盘制作。

  原来习惯了一壶茶、一张报纸一上午的老机关们开始到社会上找项目,制作光盘、配说明书、弄封面、跑印刷,一条龙做完了,再送到企业手上。由于这些业务没有资格门槛,想要在与民企的竞争中获得客户,除了放下国企的姿态去拼服务,改制后的音像出版有限公司没有别的选择。

  与其他4家兄弟公司一样,音像出版有限公司艰难的度过了最初的“断奶期”。随着新业务的持续增长,来自集团的译制业务在收入中的占比逐年下降,站稳脚跟后的音像出版有限公司开始逐步提高工资水平,由于厦门市规定,内退员工退休工资为内退前12个月的平均工资,所以,部分不符合公司发展要求的员工陆续接受了公司提出的内退的方案,2006年年底,员工身份转换工作基本完成。

  在改制后的最初几年,重庆时时彩预测,以“生存”为头等大事的音像出版有限公司,在业务选择上一直处于来者不拒的状态中——做光盘的时候是音像制作公司,做活动的时候身份一晃变成文化传播公司,接到动画单子就变成了动画公司。用詹朝晖的话说,就是“东撞撞,西撞撞,什么赚钱干什么”。

  这种“自然生长”的状态持续到2008年,为企业提供光盘加工的业务已经占到了总收入的50%左右。虽然依靠服务好和操作的规范性,音像出版有限公司积累了一定的客户,而且相比大多依靠卖版号才能勉强支撑的国有音像出版社来说,处境已大为改善。但发展下去,詹朝晖感受到了阻力。

  首先,由于其没有技术门槛,属于劳动密集产业,光盘加工的利润不到20%,在文化产业中属于中等偏下水平,更何况,随着光盘这种载体技术形式的逐步衰退,以后的市场势必“越做越难做”。所以,在解决了生存问题后,詹朝晖开始为厦门音像出版有限公司寻找新的立足点。

  “方向肯定还是以闽南文化为基础的内容制作,因为出版社没有自己的产品,永远都是虚的。”詹朝晖说。按照其计划,音像出版有限公司将把发展重心转向闽南文化相关内容的开发、制作、推广,并在未来5-10年内,成为中国闽南文化内容产业制作基地。

  这显然并非易事。虽然自改制至今,厦门音像出版一直保持着不错的增长速度,但以其3000万元的年营业额,要想依靠自身的增长撬动制作环节,尚需时日。更何况即使是拥有大量音像版权的中唱音像有限责任公司等同行们,尚且勉强支撑,艰难经营,显然,解决上游内容的匮乏问题,并不能帮助厦门音像出版摆脱行业的整体下行走势。

  在九十年代初的鼎盛时期,大白预测拥有30个省、200多个经销商的销售网络,但事业单位的运作机制,使其无法根据市场的变化做出快速反应,由于节目的立项制作没有做充分的市场调研,加上缺乏营销推广和库存、发货管理能力较弱,这一销售网络最终崩溃,事实上,这样的经历,对于不少音像出版社而言,并不陌生。

  然而,在盗版和网络的冲击下,要想在十年后的今天重建当年销售网络,即使对于完成改制后的厦门音像出版有限公司而言,也是一个不可能的任务。销售渠道该如何重构,是摆在包括厦门音像出版有限公司在内的所有音像出版社面前的一大难题。

  事实上,2009年,新闻出版总署已做出明确规定,除盲文出版社等少数单位外,所有的音像出版社必须年内必须全部强制改制,否则将不再颁发出版许可证。

  “我们在慢慢积累一些自己的内容,尝试着包括网上直销在内的销售方式,打造自己的数字媒体库,但这些都要一步步来。”詹朝晖有些无奈地说。